PENDAHULUAN
Seperti diketahui bahwa ilmu manajemen berkembang terus hingga saat ini. Ilmu manajemen memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan ataupun tata cara penting dalam rneneliti, menganalisis dan memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan manajer.
Manajemen mencakup kegiatan untuk mencapai tujuan, yang dilakukan oleh individu-individu yang menyumbangkan upayanya yang terbaik melalui tindakan-tindakan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini meliputi pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan, menetapkan cara bagaimana melakukannya, memahami bagaimana harus melakukannya dan mengukur efektivitas dari usaha-usaha mereka. IImu manajemen merupakan salah satu disiplin ilmu sosial, disamping itu ilmu manajemen sebagai ilmu pengetahuan mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
1. Adanya kelompok manusia, yaitu kelompok yang terdiri atas dua orang atau lebih.
2. Adanya kerjasama dari kelompok tersebut.
3. Adanya kegiatan proses/usaha.
4. Adanya tujuan.
Selanjutnya ilmu manajemen merupakan kumpulan disiplin ilmu sosial yang mempelajari dan melihat manajemen sebagai fenomena dari masyarakat modem. Dimana fenomena masyarakat modern itu merupakan gejala sosial yang membawa perubahan terhadap organisasi.
DEPARTEMENTALISASI
1. Pengertian Departementalisasi
Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
a. Fungsi
b. Produk atau jasa
c. Wilayah
d. Langganan
e. Proses atau peralatan
f. Waktu
g. Pelayanan
h. Alpa – numeral
i. Proyek atau matriks
2. Macam-macam departemantalisasi
Proses penentuan deretan dan kedalaman pekerjaan individual adalah bersifat analistis, yaitu jumlah tugas organisasi di pecah-pecah ke dalam beberapa tugas yang lebih kecil yang berurutan. Selanjutnya tugas yang dibagi harus di gabungkan kedalam kelompok. Proses penggabungan pekerjaan ke dalam kelompok di namakan departementalisasi, dan permasalahan manajerial yang muncul adalah memilih suatu dasar bagi penggabungan pekerjaan tersebut.
Departementalisasi dibagi menjadi beberapa bagian, yakni :
a. Departementalisasi Fungsional
Pengelompokan pekerjaan di lakukan menurut fungsi organisasi. Fungsi yang ada bergantung pada motif organisasi, misalnya organisasi bisnis, jasa, dan sebagainya. Beberapa organisasi lebih sering menggunakan dasar fungsional, karena penampilannya yang mudah di pahami orang, yaitu tampaknya logis apabila organisasi memiliki departement yang terdiri atas para ahli dalam bidang khusus, seperti produksi atau pemasaran. Dengan memiliki departement dari para ahli, manajemen menciptakan secara teoritis unit yang paling efisien yang mungkin diciptakan. Kerugian utama dari dasar fungsional timbul disebabkan para ahli bekerja sama dan saling mendorong dalam bidang keahlian dan minat mereka. Dengan demikian, tujuan organisasi mungkin dikorbankan untuk kepentingan tujuan departemen.
b. Departementalisasi Teritorial
Hal ini di lakukan dengan cara pembentukan kelompok atas dasar bidang geografis. Logikanya adalah bahwa semua aktivitas dalam daerah tertentu seharusnya ditugaskan kepada seorang manajer. Manajer tersebut akan bertugas melaksanakan seluruh operasi dalam bidang geografis tertentu.
Salah satu keuntungan dari pengelompokan ini adalah akan memberika dasar pelatihan bagi tenaga manajerial. Organisasi dapat memberikan pelatihan kepada para manajer di daerah. Manajer kemudian menilai program dan kemajuan daerah dan memberikan pandangan yang sangat berharga agar produk atau jasa diterima di lapangan.
c. Departementalisasi Produk
Pada organisasi bisnis yang besar yang produknya beraneka ragam, aktivitas dan bawahannya dikelompokkan atas dasar produk. Karena organisasi berkembang, sulit bagi perusahaan mengoordinasikan bermacam departemen fungsional yang dipandang menguntungkan untuk menetapkan unit produk. Bentuk organisasi ini memungkinkan bawahan untuk mengembangkan seluruh keahliannya dalam penelitian, membuat dan mendistribusikan suatu lini produk. Sentralisasi otoritas, tanggung jawab dan tanggung gugat dalam departemen produk tertentu memungkinkan manajemen mengoordinasikan aktivitas.
d. Departementalisasi Pelanggan
Departementalisasi pelanggan dilakukan dengan cara pembentukan kelompok atas dasar pelanggan. Misalnya struktur organisasi dari lembaga pendidikan, departemen pinjaman bank komersial, toko serba ada atau pasar swalayan dan sebagainya.
e. Departementalisasi Divisional
Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.
Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut :
a. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
b. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
c. Tempat latihan yang baik bagi para manager strategik
Kelemahah-kelemahan sturktur divisional secara lebih terperinci :
a. Masalah duplikasi sumberdaya dan peralatan yang tidak perlu.
b. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan antara divisi-divisi
Perusahaan yang melekukan departentalisasi diuntungkan dengan pembagian control dan koordinasi pada perusahaan tersebut. Wilayah kekuasaan dan tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah.
PERTIMBANGAN DEPARTEMENTALISASI
Di dalam departementalisasi terdapat beberapahal yang dapat dipertimbangkan yang dapat mempengaruhi struktur organisasi, yaitu:
a. Strategi Organisasi
Masalah utama yang dihadapi oleh organisasi agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai adalah bagaimana organisasi tersebut sebaiknya distrukturkan. Pilihan struktur yang tepat belum tentu menjamin kesuksessan dalam pencapaian tujuan, akan tetapi bisa meninggkatkan kemungkinan sukses dalam pencapaian tujuan. Startegi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi, oleh karena itu, jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tujuan, maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan dengan strategi organisasi.
b. Skala Organisasi
Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai factor, di antaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala besar artinya organisasi tersebut barangkali memiliki berbagai cabang di berbagai daerah dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dan dengan demikian memiliki tenaga kerja yang tidak sedikit. Namun tanpa cabang pula, organisasi dapat berskala besar ketika tenaga kerja yang dimilikinya berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik garmen penghasil produk-produk konveksi. Organisasi yang berskala kecil dengan demikian biasanya memiliki jumlah tenaga kerja yang sedikit, dikarenakan pangsa pasar yang barangkali masih sedikit, jumlah penjualan atau produksi yang juga sedikit.
Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur organisasi yang lebih sederhana, dan tidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan pekerjaan, sedangkan organisasi yang besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas, maka memerlukan pendegelasian pekerjaan dan wewenang sehingga dalam mendesain struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai factor yang terkait dengan aktivitas yang luas tersebut.
c. Teknologi
Factor teknologi yang dimaksudkan di sini adalah terkait dengan cara bagaimana sebuah produk dari sebuah organisasi bisnis dihasilkan atau juga dengan cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Di sisi lain factor teknologi juga terkait dengan penggunaan alat-alat bantu dalam sebuah organisasi. Jika sebuah organisasi misalnya mengerjakan proses produksinya dengan sebuah mesin maka perlu ada bagian khusus yang tidak saja bertanggung jawab dalam memastikan apakah pekerjaan dibagian yang menggunakan mesin tersebut senantiasa berjalan, akan tetapi juga tetap memastikan bahwa mesin tersebut dapat berfungsi dan berjalan sebagaimana mestinya sehingga pekerjaan yang semestinya dilakukan tidak terbengkalai.
d. Lingkungan
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga termasuk dalam penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan organisasi yang cenderung statis tidak akan terlalu banyak
Mana yang Lebih Baik
Setiap pendekatan tentunya memiliki berbagai kelebihan sekaligus keterbatasannya. Pendeklatan fungsional misalnya, memberikan kemudahan bagi organisasi untuk membagi-bagi pekerjaan berdasarkan fungsi-fungsi yang harus dilakukan dalam organisasi bisnis. Namun di sisi lain, pendekatan fungsional agak menyulitkan organisasi ketika misalnya terdapat perbedaan kepentingan antarbagian yang berbeda. Bagian Pemasaran yang bermaksud untuk menaikkan biaya promosi misalnya dapat konflik dengan bagian keuangan, atau juga dengan bagian SDM yang menerima tuntutan pegawai untuk kenaikkan gaji. Kelemahan dari pendekatan fungsional ini bisa diselesaikan dengan pendekatan produk misalnya. Di setiap produk misalnya terdapat berbagai subbagian fungsional seperti Pemasaran, Produksi, dan lain-lain yang dengan demikian konflik antarbagian dapat dihindari. Namun, pendekatan ini juga belum tentu sesuai ketika misalnya organisasi memiliki cabang-cabang di berbagai daerah, atau organisasi tersebut bukan berupa organisasi bisnis. Bagi organisasi nonprofit misalnya, pendekatan berdasarkan produk belum tentu cocok, dan cenderung justru tidak efektif.
Sebagai kesimpulan setiap pendekatan memilki keterbatasan sekaligus kelebihannya. Oleh karena itu penggunaanya juga sangat situasional dengan berbagai factor yang dimiliki dan dihadapi oleh organisasi.
mengubah struktur organisasi.
SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI SERTA PENILAIANNYA
a. Pengertian Sentralisasi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah. Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat. Sentralisasi adalah model wewenang yang paling tua dimana semua pusat pengambilan keputusan berada di satu tangan.
Sentralisasi Wewenang diperlukan karena sebagai berikut :
a. Pertama : individu tersebut harus dididik unutk membuat keputusan yang menyertai delegasi wewenang, sedangkan program pelatihan formalnya bisa menjadi mahal dan tidak sebanding dengan manfaatnya
b. Kedua : banyak manajer terbiasa membuat keputusan dan menolak mendelegasikan wewenang kepada bawahan
c. Ketiga : bilamana tingkat manajemen yang lebih rendah mempunyai wewenang, maka manajemen puncak harus mempunyai beberapa alat peninjau penggunaan wewenang tersebut. Konsekuensinya mereka menciptakan suatu sistem pelaporan yang dapat menginformasikan hasil keputusan dan dibuat pada tingkat organisasi yang lebih rendah.
d. Keempat : bagi sentralisasi , desentralisasi berarti duplikasi fungsi. Masing-masing harus mendukung sendiri untuk menjadi independen, berarti berpotensi meningkatkan biaya akibat adanya duplikasi. Biasanya biaya desentralisasi lebih besar daripada manfaat.
b. Desentralisasi
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi. Desentralisasi adalah model wewenang yang bisa dikatakan sebagai “modifikasi” dari kelemahan wewenang sentralisasi. Tujuan utama penyerahan wewenang yaitu untuk menghasilkan organisasi yang efektif dalam mencapai tujuanya dengan kerugian yang paling kecil dalam waktu, materil, dan ketidakpuasan. Kewenangan sering diambil kembali bila muncul kebutuhan untuk mengubah tujuan, kebijakan, program kegiatan lembaga sturktur organisasi, dan tugas kewajiban personel.
Sentralisasi dan desentralisasi
hal penting dalam manajemen, apakah dalam organisasi pemerintah ataupun non pemerintah, ialah seberapa luas sentralisasi atau kebalikannya, seberapa luas desentralisasi, diterapkan pada struktur organisasi. Sentralisasi dan desentralisasi merupakan dua ujung dari sepotong garis. Jika organisasi dibayangkan sebagai sepotong garis, maka kadar sentralisasi atau desentarlisasi ditentukan oleh letak titik yang ada pada garis. Karena keadaan organisasi tidak sama maka kadar desentralisasinya tidak sama pula. Meskipun titik kadar sentralisasi dan desentralisasi itu senatiasa bergeser antara kedua ujung garis, namun ia tidak akan berada tepat pada salahsatu ujung. Jika titik terletak tepat pada ujung desentralisasi, berarti bahwa desentralisasi adalah nol. Dalam hal ini organisasi diselenggarakan secara sentarlistis penuh, tidak ada sedikitpun desentralisasi. Sebaliknya, jika tidak berada tepat pada ujung sentralisasi berarti bahwa sentralisasi sama dengan nol. Organisasi diselenggarakan secara desentralistis penuh, tampa ada sentralisasi. Ini berarti pula bahwa semua wewenang diberikan kepada bawahan, menejer tidak mempunyai wewenang apa-apa lagi. Dalam keadaan ini menejer bukan lagi menejer, karena semua wewenang sudah dilimpahkan kepada bawahannya.
Dari kalimat-kalimat diatas dapat ditarik beberapa kesimpulan :
a. Sentralisasi dan desentraliasi merupakan pasangan yang tidak dapat terpisahkan, saling mempengaruhi.
b. Sentralisasi dan desentralisasi merupakan dua ujung dari sepotong garis. Titik yang bergeser leluasa pada garis yang ditarik antara kedua ujung menunjukan kader sentarliasi atau desentralisasi. Bagaimanapun juga ekstrimnya sentralisasi atau desentralisasi pada suatu organiasisi, titik kader tidak akan berada tepat pada salahsatu ujung garis.
c. Tidak ada sentralisasi tampa desentralisasi. Bagaimanapun didalam sentralisasi akan selalu terdapat desentralisasi. Demikian pula sebaliknya.
d. Makin luas sentralisasi, makin menyempit desentralisasi dan makin luas desentralisasi makin menyempit sentralisasi.
SYARAT-SYARAT PEKERJAAN MANAJERIAL
KEMAMPUAN MANAJERIAL PENTING DALAM MEMBENTUK TEAM KERJA YANG PRODUKTIF
Oleh : Drs. Supadi (Pusdata Dep. Kimpraswil)
Hanya mereka yang bertindak dengan sikap mental positif yang dapat menjadi pimpinan. (Napoleon Hill)
Team kerja yang produktif merupakan kata kunci dalam rangka mengoptimalkan kinerja. Tujuan sasaran, target atau apalah namanya hanya akan tinggal sebagai obsesi bila team kerjanya tidak produktif. Ketika Media Massa memberitakan tentang resuffle kabinet, kita menjadi salah satu indikator bahwa kabiner kita belum menjadi team kerja yang tangguh. Padahal masalah yang sedang dan akan dihadapi semakin semakin berat. Kadang salah satu menteri mengeluarkan pernyataan yang tidak sejalan dengan pernyataan menteri lainnya, padahal jika ditinjau dari ruang lingkup tugasnya justru mereka harus saling berkoordinasi dan menunjang dalam pelaksanaan suatu kebijakan. Mereka anggota kabinet. Mereka anggota team kerja. Mereka harus mampu menunjukkan kompetensi dan konstribusinya yang nyata dalam team kerja. Tidak saling menunggu dan kurang berani berinisiatif. Kalau tidak kapan kita bisa keluar dan bangkit dari krisis ekonomi yang berkepanjangan ini.
Dilain pihak dikalangan masyarakat sendiri masih terjadi berbagai pertikaian dan kerusuhan yang hingga kini belum tersolusi dengan tuntas. Seperti yang terjadi di Ambon. Berbagai pertikaian yang berbau SARA dan primordial tersebut disebabkan rendahnya tingkat kesadaran untuk bekerjasama dan tingginya tingkat kecurigaan diantara komponen-komponen masyarakat. Kondisi inilah yang menjadi lahan subur bagi para provokator yang senang bermain di air keruh.
Menurut hemat penulis terhadap masalah tersebut bahwa akar persoalannya bukanlah terletak pada rendahnya kompetensi mereka. Benar bahwa mereka masih perlu meningkatkan kompetensinya agar dapat memberikan konstribusinya yang optimal pada team. Tapi sebenarnya kompetensi personal hanyalah merupakan salah satu syarat agar team kerja handal. Pokok persoalannya adalah bahwa karena rendahnya kemampuan manajerial pimpinan untuk menciptakan dan memelihara team kerja yang solid. Karena itu, apapun kinerja yang ditargetkan pimpinan tidak tercapai. Bisa jadi bawahan selalu berpresepsi jika mereka sudah bekerja, itu sudah cukup. Atau mereka menggangap bahwa mereka dieksploitasi demi ambisi pimpinan. Oleh Karena itu sebuah team yang terdiri dari orang-orang yang kompeten saja belum merupakan jaminan bahwa team kerja bisa memberikan konstribusi yang optimal dalam kinerja. Namun kadang yang personelnya tidak begitu kompeten namun mampu memberikan konstribusi yang baik bagi team kerja. Dengan demikian penanganan yang serius mutlak dilaksanakan. Penanganan masalah secara tuntas harus dilakukan ke akar permasalahan yaitu rendahnya kemampuan manajerial jajaran team leader atau bawahan dalam organisasi tersebut.
a. Apakah kemampuan manajerial itu ?
Dalam dunia kerja yang sangat kompleks sekarang ini, orang tidak dapat bekerja sendiri-sendiri sebagai single fighter, tapi saling bergantung satu sama lain untuk mencapai kesuksesan. Kondisi interpendensi ini membuat kemampuan manajerial seorang team leader di tempat kerja menjadi bertambah penting. Trend teori-teori manajemen modernpun juga mengarah kesana.
Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur, mengkoordinasikan dan menggerakkan para bawahan kearah pencapaian tujuan yang telah ditentukan organisasi, tak soal apakah organisasi itu kecil atau besar. Dalam organisasi yang besar, kesempatan manajer untuk mengadakan kontak dengan seluruh bawahan relatif kecil sekali. Lebih-lebih dalam organisasi yang besar ruang lingkup operasinya nasional atau internasional. Dengan demikian. Kegiatan mengintegrasikan, mengkoordonasikan dan menggerakkan para bawahan oleh team leader sebagai manajer puncak dilakukan melalui pendelegasian wewenang kepada manajer menengah dan manejer pengawas.
Kemampuan manejerial itu sendiri adalah sesuatu yang tidak given. Kemampuan itu lahir dari suatu proses yang panjangnya yang terjadi secara berlahan-lahan melalui proses pengamatan dan belajar. Bukti dari kemampuan manajerial adalah sejauh mana team kerja mereka mampu berkinerja secara optimal. Dalam hal ini team leader pimpinan di semua tingkatan haruslah mampu menunjukkan bahwa mereka sanggup dekat secara emosional pada bawahan sehingga bawahan memberikan dukungan dengan komitmen yang kuat pada team kerjanya.
Adanya kinerja manajerial yang dihasilkan merupakan bukti bahwa mereka mampu memahami secara jelas kinerja yang diharapkan dari kegiatan mereka. Kinerja tentu yang diharapkan dari manajer akan menentukan peran yang disandang oleh team leader. Kinerja dan peran yang diharapkan dari team leader akan menentukan bakat dan kemampuan apa yang diperlukan untuk mewujudkan kinerja memalui peran yang dimiliki oleh team leader tentang peran mereka yang tidak akan menghasilkan kinerja tertentu yang diharapkan dari mereka, jika tidak disertai dengan usaha keras mereka.
b. Penyebab rendahnya kemampuan manajerial.
Sekarang marilah kita perhatikan lingkungan kerja kita masing-masing. Apakah anda berada dalam team kerja dimana team leader anda punya kemampuan manajerial yang memadahi ? Jika tidak, apa yang akan terjadi sebaliknya ? Ada beberapa gejala (symptom) yang dapat mengidentifikasikan rendahnya kemampuan manajerial team leader anda, antara lain : rendahnya inisiatif bawahan, banyaknya desas-desus, kurangnya antusiasme bawahan terhadap penugasan baru, ketidakmampuan orang untuk mengambil keputusan atau adanya proses pengambilan keputusan yang panjang, rendahnya partisipasi dalam pertemuan formal, ketakutan dan sikap defensif yang berlebihan.
Nah, bila anda menjumpai beberapa gejala di atas, itu pertanda bahwa kemampuan manajerial team leader anda yang sedang menjadi masalah dalam team kerja anda. Untuk dapat menyelesaikannya secara tuntas kita perlu menggali apa yang menjadi penyebab rendahnya kemampuan manajerial di dalam suatu team kerja.
Dalam team kerja pada umumnya, tidak jarang kita jumpai team leader yang tidak menghasilkan kinerja optimal bagi team yang dipimpinnya. Timbul pertanyaan, Sebenarnya kinerja macam apakah yang diharapkan dari seorang team leader ? Banyak penyebab yang menjadi team leader tidak menghasilkan kinerja bagi team yang dipimpinnya.
a) Kemungkinan Team Leader tidak memahami kinerja yang diharapkan dari posisinya sebagai seorang pimpinan team kerja.
b) Kemungkinan Team Leader tidak memahami peran manajerial yang disandangnya.
c) Kemungkinan Team Leader tidak mempunyai manajerial skill yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja manajerial yang ditargetkan.
d) Kemungkinan Team Leader tidak memiliki semangat untuk mengfokuskan dan mendorong aktivitasnya dalam menghasilkan kinerja manajerial.
c. Bagaimana mengoptimalkan kinerja ?
Menurut hasil pengamatan para praktisi manajemen, faktor yang menstimulasi bawahan untuk berprestasi bukan hanya imbalan yang besar saja, tetapi ada faktor-faktor lain yang lebih penting dari itu. Paling tidak, ada 10 (sepuluh) faktor yang diingini bawahan untuk meningkatkan kinerja mereka antara lain :
1. Pekerjaan yang menarik, Team Leader hendaknya mampu meyakinkan bawahannya bahwa pekerjaannya sangat menarik. Suatu pekerjaan dikatakan menarik bila orang yang mengerjakannya senang dalam melakukannya. Berawal dari rasa senang itu pula diharapkan dapat meningkatkan mutu suatu hasil kerja. Juga tak kalah pentingnya agar pimpinan bisa mengetahui jenis pekerjaan yang cocok dan disenangi bawahannya.
2. Kesejakteraan yang memedahi, Team Leader harus bisa membuktikan bahwa dia mampu menentukan dan memberikan kesejahteraan yang wajar pada bawahannya secara obyektif. Ini penting dalam membangkitkan dan memelihara gairah kerja yang baik.
3. Keamanan dan perlindungan dalam pekerjaan, Team Leader hendaknya mampu memberikan pengarahan atau training yang memadahi sebelum suatu pekerjaan dilakukan. Dengan demikian bisa mengurangi rasa kuatir bila gagal dalam melakukan pekerjaan itu, sehingga terlalu hati-hati. Karena terlalu berhati-hati akibatnya akan sama bila kita tidak berhati-hati.
4. Penghayatan atas maksud dan makna pekerjaan, Team Leader mampu membimbing bawahannya agar dapat menghayati atas maksud dan makna pekerjaan. Dengan begitu dia akan tahu kegunaan dari pekerjaannya. Bila dia telah tahu betapa sangat pentingnya pekerjaan itu, maka dalam mengerjakan pekerjaan itu, dia akan lebih meningkatkan kinerjanya.
5. Suasana atau lingkungan kerja yang baik, Pimpinan mengetahui bagaimana agar membuat tempat kerja tenang dan hubungan personal yang harmonis. Dari lingkungan kerja yang baik itu diharapkan akan mampu membawa pengaruh yang baik pula dari semua pihak baik dari bawahan, Team Leader ataupun dari hasil pekerjaannya.
6. Promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan kompetensi dan konstribusi, Seorang bawahan akan merasa bangga bila team kerjanya meraih kemajuan dalam kinerjanya. Lebih-lebih lagi bila promosi dan perkembangan diri mereka dihargai secara fair berdasarkan pada kompetensi dan kontribusinya. Dengan kebanggaan itu pula dia akan selalu menjaga prestasi dan citra team kerjanya.
7. Merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan team kerja, Sense of belonging bawahan terhadap team kerjanya harus senantiasa ditumbuh kembangkan melalui keterlibatan yang aktif dan tulus. Dengan demikian bawahan akan merasa bahwa dirinya benar-benar dibutuhkan dalam team kerjanya. Dengan timbulnya kecintaan dalam dirinya terhadap team kerjanya, maka ia akan selalu termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
8. Pengertian dan simpati atas persoalan-persoalan pribadi, Seorang Team Leader harus mampu menjalin hubungan emosional dengan sikap dan prilakunya yang bijaksana terhadap bawahan. Jika diperlukan dengan batas-batas tertentu dia akan memperhatikan bawahannya sampai pada urusan pribadinya tanpa mengesankan turut campur. Dengan demikian hubungan kerja tidak terbatas pada pendekatan formal legalistik, namun juga mempunyai pendekatan kekeluargaan atau dari hati kehati antara Team Leader dan bawahannya.
9. Kesetiaan Team Leader pada bawahan, Tidak hanya bawahan yang perlu memberikan loyalitas pada pimpinan, namun penting juga sebaliknya. Loyalitas demikian akan menajdi dasar rasa kepercayaan bawahan terhadap team leadernya, sehingga mau memberikan dukungan yang penuh terhadap aktivitas team kerjanya. Hal ini dapat juga mendatangkan wibawa terhadap atasan. Apabila jika dia sanggup menyampaikan realita secara arif dan bijaksana. Tidak mengobral janji-janji kosong hanya untuk meningkatkan kinerja sesaat yang berbuntut pada rasa kesal pada diri bawahan, hingga bawahan berpendapat dia bukan team leader yang pantas dipercaya dan didukungnya.
10. Disiplin kerja, Penerapan disiplin kerja dengan pendekatan legalitas formal hendaknya diminimasi sekecil mungkin. Team Leader yang hanya berbicara tentang sangsi atau hukuman dalam membenahi bawahannya hanya akan memberikan indikasi ketidakmampuan memimpin. Hal demikian juga tidak selalu efektif. Adalah sudah menjadi sifat manusia yang biasanya berego tinggi, sehingga pendekatan diatas akan sering menstimulasi bawahan untuk bersikap defensif dan boleh jadu akan membalas tindakan itu dengan diam-diam menurunkan kinerjanya dalam team dengan mengurangi keterlibatan dan dukungan terhadap team kerjanya.
d. Strategi Pelaksanaan
Paling tidak ada tiga tahap dalam menerapkan teknik modifikasi perilaku pada suatu lingkungan team kerja agar kinerja bawahan dalam team kerja meningkat. Tiga tahapan itu adalah :
1. Pengukuran Kinerja (Performance Measurement)
Agar peningkatan kinerja team leader dan bawahan bisa dinilai dan dipantau tingkat keberhasilannya, maka usaha pengukuran atas setiap pengeluaran menjadi relevan untuk dilakukan. Pengukuran kinerja yang selalu ap to date dengan kebutuhan team kerja diharapkan dapat menajdi landasan dasar untuk mempertahankan dan meningkatkan prestasi dimasa depan. Hal ini penting agar masalah prestasi tidak terabaikan dan tidak terevaluasi atau bahkan tidak begitu dianggap penting, namun sebaliknya agar bisa menjadi lebih obyektif diidentifikasi guna dijadikan pertimbangan dalam pemberian penghargaan atau imbalan.
2. Sistem Umpan Balik
Adanya sistem umpan yang baik dan efektif dalam team kerja akan sangat baik manfaatnya, baik bagi team leader maupun bagi bawahan. Dengan adanya sistem dimaksud baik team leader maupun bawahan mendapat masukan-masukan dan memberikan respon berupa perbaikan prestasi kerja. Kelemahan dalam aspek tersebut bisa mengakibatkan kegagalan dalam mengidentifikasi mutu keluaran, tidak berhasil menyediakan informasi aktual serta sulit dalam membuat rencana jangka panjang.
3. Peneguhan Positif (Positive Reinforcement)
Peneguhan Posistif harus langsung dan spesifik bila ditujukan kepada bawahan. Coba bayangkan seandainya team leader menegur anda sebagai bawahan sambil marah-marah tanpa bawahan mengetahui penyebabnya. Manfaat peneguhan positif adalah dapat mengubah perilaku bawahan dengan cara membiarkan bawahan untuk belajar secara individual dan mengalami keberhasilan psikologis. Betapa bahagianya jika mampu mencapai kinerja yang ditargetkan dan mendapat imbalan atas perbaikan kinerja, baik itu berupa pujian, pengalaman ataupun berupa intensif financial.
Hukuman kepada bawahan yang kurang berprestasi hendaknya dijadikan pilihan terakhir. Hal ini perlu diperhatikan karena pembentukan prilaku bawahan dalam kenyataannya akan lebih efektif melalui penghargaan, betapapun kecilnya hasil peningkatan prestasinya.
PANITIA, MENDAPATKAN PANITIA YANG EFEKTIF
a. Pedoman Menentukan Panitia atau Komite
Pikiran pokok yang mendorong dibentuk suatu panitia atau komite untuk suatu tugas tertntu adalah jika jelas nyata bahwa sebuah panitia akan memberikan lebih banyak faedah, baik dipandang dari hasil, cara kerja maupun dari sudut lain. Beberapa patokan dimana pekerjaan pantia lebih bermanfaat antara lain:
· Bila ada suatu masalah yang akan ditangani dibutuhkan keterangan dan pendapat dari tenaga ahli, misalnya akan mengadakan perencanaan yang memerlukan pendapat dan pertimbangan dan pengalaman mereka dalam masing-masing bidang keahlian.
· Untuk suatu hajat yang membutuhkan kerja sama dari beberapa bagian. Misalnya, dalam suatu perusahan yang sedang berkembang. Pada suatu ketika keuangan mengahdapi kesulitan karena macet, maka untuk mencari jalan keluar perlu dibentuk suatu komite yang terdiri dari manager penjualan, pembelian, produksi dan keuangan.
· Tujuan komite tersebut adalah untuk mengadakan koordinasi antara keuangan perusahaan dengan kebijaksanaan penjualan, pembelian dan produksi sehingga dapatlah diatasi kemacetan keuangan tersebut.
· Bila sebuah organisasi menghadapi persoalan yang akibat buruknya akan dirasakan oleh seluruh anggota organisasi, maka perlu sekali untuk membentuk suatu komite guna memecahkan persoalan yang khusus.
· Yang dipilih menjadi panitia atau komite hendaknya yang representatif, perlu diperhatikan bahwa pekerjaan yang akan dikerjakan oleh panitia itu memerlukan kecakapan dan ketangkasan, karena pekerjaan ini memerlukan waktu yang sangat singkat serta kerapihan kerja, maka anggota yang duduk dalam panitia mewakili sebagai atau golongan yang berkepentingan.
b. Aspek-Aspek Yang Merugikan Dalam Kepanitiaan
Aspek yang merugikan antara lain:
· Karena terdiri dari beberapa anggota dengan tanggung jawab yang beraneka ragam serta latar belakang yang berbeda pula, maka pekerjaan panitia itu dapat tersesat jalannya, apabila dalam panitia terdapat beberapa pendapat yang berbeda-beda atau bertentangan yang didukung oleh sebagian anggota, maka pendapat-pendapat inilah yang mungkin tidak menghasilkan keputusan, bahkan melahirkan tiga fikiran berbeda.
· Waktu yang harus disediakan dan ongkos yang dikeluarkan merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan dan selalu diperhitungkan. Mungkin sekali anggota panitia harus mengadakan perjalanan ke berbagai tempat untuk memperoleh lebih banyak keterangan.
· Terpecahnya tanggung jawab. Suatu delegasi mempunyai tanggung jawab yang tidak hanya diberikan kepada seseorang saja, tetapi kepasa suatu kelompok. Mereka masing-masing mempunyai rasa tanggung jawab yang berbeda. Berbeda kalau kekuasaan itu diberikan kepada seseorang. Akibat dari itu semua, mereka tidak akan selalu merasa memikul beban atau tanggung jawab jawab jika sebagian usaha gagal sama sekali. Bahkan mereka mungkin menyalahkan satu sama lain. Dengan demikian mereka mengalihkan tanggung jawab itu.
c. Petunjuk Menjalankan Panitia Dengan Efektif
· Rumuskanlah kewajiban dan tanggung jawab panitia yang akan dibentuk itu dengan tegas dan terang.
· Pilihlah anggota panitia sesuai dengan tugas panitia tersebut.
· Berikanlah bantuan yang cukup kepada panitia.
· Rumuskanlah prosedur yang tepat sehingga gerak yang efektif dapat diharapkan.
· Tentukanlah ketua panitia dan ketua rapat yang tepat.
· Adakanlah penilaian dengan mengontrol konklusi yang diambil oleh panitia.
· Ongkos-ongkos yang dikeluarkan hendaknya dapat dipertanggung-jawabkan dengan hasil yang diperoleh.
· Biasakanlah mendokumentasikan rumus-rumus yang telah disepakati sehingga dapat merupakan bahan yang penting untuk organisasi kelak di kemudian hari.
DEWAN KOMISARIS
a. Pengertian dewan komisaris
Komisaris (dalam jumlah jamak disebut dewan komisaris) adalah sekelompok orang yang dipilih atau ditunjuk untuk mengawasi kegiatan suatu perusahaan atau organisasi. Di negara negara barat, dewan ini disebut board of directors atau board of managers, board of regents, dan board of trustees. Kegiatan dewan pengawas ditentukan oleh kekuasaan, tugas-tugas, dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya oleh suatu otoritas yang berada diluarnya. Biasanya, hal-hal ini dijelaskan dalam anggaran dasar (AD) organisasi tersebut. Anggaran dasar biasanya juga menyebutkan jumlah anggota dewan, bagaimana mereka dipilih, dan kapan mereka mengadakan pertemuan.
Dalam organisasi yang anggotanya memiliki hak pilih (voting rights), dewan pengawas bergerak atas nama, dan tunduk kepada, quorum. Quorumlah yang biasanya memilih anggota dewan pengawas. Dalam perusahaan terbuka (dengan saham), dewan dipilih oleh pemegang saham, dan dewan merupakan otoritas tertinggi dalam manajemen perusahaan. Dalam sebuah perusahaan tanpa saham, tanpa anggota yang memiliki hak pilih, misalnya universitas di Amerika Serikat, dewan biasanya merupakan kekuasaan tertinggi institusi tersebut; yang mana anggotanya terkadang dipilih oleh oleh dewan itu sendiri.
b. Membangun Dewan Komisaris yang Efektif
Dewan komisaris memiliki peran penting dalam good corporate governance (GCG). Peran ini semakin penting setelah terjadinya beberapa white collar crime (Enron, Worldcom, dsb.) yang melibatkan pimpinan perusahaan pada jenjang tertinggi. Di indonesia, peningkatan kebutuhan akan GCG semakin terasa setelah terjadinya krisis multi dimensi sejak 1997. Di duga bahwa salah satu penyebab terjadinya krisis di indonesia adalah lemahnya pengawasan yang dilakukan terhadap direksi perusahaan yang seharusnya menjadi tanggung jawab dewan komisaris (Herwidayatmo, 2000). Bahkan, karena lemahnya peraturan yang ada pada waktu itu, misalnya karena tidak adanya ketentuan mengenai harus adanya anggota komisaris independen, dewan komisaris tidak saja kurang efektif dan kurang berdaya, melainkan juga turut berperan dalam pengambilan keputusan yang tidak selalu memperhatikan kepentingan perusahaan, pemegang saham (terutama pemegang saham moniritas), dan pemangku kepentingan lainnya, termasuk masyarakat luas.
c. Tugas Dewan Komisaris
Tugas utama dari dewan komisaris adalah mengawasi kebijakan dan pelaksanaan kebijakan tersebut oleh direksi dalam menjalankan perusahaan serta memberi nasihat kepada direksi. Rincian dari tugas tersebut, biasanya dapat ditemukan pada anggaran dasar perusahaan. Kebijakan yang menjadi perhatian komisaris adalah yang bersifat strategis dan penting. Tugas komisaris sering disebut sebagai business oversight karena menyangkut pemantauan terhadap kemampuan perusahaan untuk bertahan hidup, melakukan kegiatan bisnis, dan tumbuh atau berkembang. Ada enam kewajiban utama yang harus dilakukan bersama-sama oleh dewan direksi dan dewan komisaris, terutama pada perusahaan yang sudah terdaftar di bursa saham (wallace and Zinklin, 2005) :
· Review and adopt a strategic plan.
· Oversee the company’s business.
· Identify principal risks.
· Plan for senior managemen succession.
· Implement an investor relations program and an appropriate shareholder communication policy
· Ensure that appropriate internal control exists, including proper management information system, and that compliance is achieved
Dewan komisaris diharapkan untuk menahan diri untuk tidak terlalu dalam melakukan intervensi pada hal-hal yang bersifat operasional. Dalam kenyataanya, hal ini tidak selalu mudah. Pertama, karena tidak selalu mudah untuk memisahkan antara kegiatan yang sifatnya operasional dan strategis. Kedua, karena tidak semua anggota dewan komisaris dapat menahan diri. Peran komisaris utama sangat penting dalam hal ini. Dalam melaksanakan tugas, masing-masing anggota dewan komisaris diharapkan untuk bersikap independen dan menaruh kepentingan perusahaan dan para pemangku kepentingan lainnya di atas kepentingan pribadi atau golongan. Tugas lain, yang juga penting dan belakangan mendapatkan perhatian lebih besar, adalah melakukan oversight atas ketaatan perusahaan kepada undang-undang dan peraturan dan bahwa perusahaan berperilaku etis dan bermoral. Selain itu, semua anggota dewan komisaris di harapkan untuk melaksanakan tugasnya secara bertanggung jawab, prudent, kompeten, cermat, cerdas, dan prodesional.
d. Rekruitmen dan Orientasi Dewan Komisaris
Rekruitmen dan orientasi adalah proses awal yang penting dalam membangun komisaris yang efektif. Kedua proses ini, terutama rekruitmen, akan menentukan kesuksesan langkah-langkah berikutnya. Orientasi yang baik akan mempermudah anggota komisaris baru untuk segera “settled in” di perusahaan dan segera mulai bekerja dengan baik. Rekruitmen anggota dewan komisaris adalah proses kunci awal yang sangat krusial dalam membangun dewan komisaris yang efektif, karena keunggulan dewan komisaris merupakan akumulasi keunggulan kolektif darin setiap anggota dewan komisaris. Dengan demikian, tujuan rekruitmen anggota dewan komisaris adalah mendapatkan anggota dewan yang fit dan proper sesuan dengan kebutuhan organisasi. Sebagaimana halnya semua upaya untuk memperoleh sumber daya yang baik, ada 3 kriteria pokok yang selalu menjadi perhatian dari awal. Kriteria pokok adalah kemampuan. Kriteria pokok kedua adalah kemauan, dan kriteria pokok ketiga adalah sikap.
Kemampuan mencakup:
· Keahlian dalam bidang yang diharapkan, yang dibuktikan dengan pendidikan yang menandai dana/atau pengalaman yang cukup
· Kemampuan berkomunikasi, berinteraksi dengan baik, dan bekerja sama (teamwork)
· Kepemimpinan, dan
· Kemampuan negoisasi dan mempertahankan pendapat
EKSEKUTIF
a. Pengertian Eksekutif
Pada deskripsi sebelumnya kita manajemen tingkat atas merupakan manajer yang berada pada tingkatan tertinggi organisasi. Biasa disebut manajemen senior atau eksekutif. Para manajer eksekutif adalah pimpinan yang menjadi pembuat keputusan atas perusahaan, atau pelaksana tertinggi dari sebuah sistem
b. Peran eksekutif manajemen
Eksekutif manajemen data, merupakan manajer tertinggi dalam organisasi layanan data dalam suatu departemen TI. Eksekutif Manajemen Data memberikan laporan kepada CIO dan bertanggung jawab langsung terhadap tata kelola data, mencakup koordinasi tata kelola data dengan aktivitas kepengurusan data, terlibat dalam manajemen proyek, dan memimpin para profesional data.
Pengurus data eksekutif, merupakan peran yang dipegang oleh manajer senior dengan tugas :
· menjadi anggota dewan tata kelola data
· merepresentasikan kebutuhan data enterprise departemen
· memberi tugas kepada pengurus data bisnis dan koordinasi
· meninjau ulang dan menyetujui aturan, standar, metrik, dan prosedur data
· meninjau ulang dan menyetujui arsitektur data, model data dan spesifikasi
· mengidentifikasi isu-isu data
· mensponsori dan mengawasi proyek dan layanan manajemen data
· meninjau ulang dan menyetujui nilai aset data
· mengkomunikasikan dan mempromosikan nilai aset data
· mengawasi dan menyelengarakan aturan dan praktek data dalam organisasi.
PENUTUP
Akhirnya, salah satu syarat terpenting untuk dapat keluar dari krisis multidimensi saat ini adalah para team leader dituntut untuk mempunyai kinerja manajerial yang optimal melalui team-team kerja yang produktif disegala bidang apapun. Karena team kerja dimasa mendatang harus dapat menajdi direktor, koordinator serta motivator yang handal, mampu mengkomunikasikan visi, berhasil dalam membina team kerja dan mampu memimpin dan mengembangkan bawahannya.
Dalam kaitannya dengan trend perampingan organisasi akhir-akhir ini, para team leader di Indonesia ditantang untuk meningkatkan kemampuan manajerialnya. Jika tidak, pada era pasca krisis nanti team leader dari negara-negara tetangga akan datang berbondong-bondong sehingga kita akan menjadi tamu di negara sendiri. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi
Ingatlah pilar-pilar tinggi dalam manajemen unggul Perlunya perencanaan yang seksama, pertimbangan dan pengambilan keputusan yang sehat, implementasi dan pemantauan keputusan dan pengoperasian yang hati-hati dan kreatif, serta kepedulian terhadap karyawan dan hasilnya, yang didasarkan pada ketrampilan manajemen serta gaya manajemen kelas satu. Ketrampilan ini mencakup perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff, pembuatan keputusan, penganggaran, inovasi, komunikasi, representasi, pengendalian, pengarahan dan pemberian motivasi, hubungan personal
DAFTAR PUSTAKA
- Siswanto, H.B. Pengantar manajemen, Bumi Aksara
- Yulianti Pudjiwinarno, “Mengembangkan Bobot Keputusan Manajerial”, Majalah Menejemen, September 1999
- Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal. 214-224
WEBSITE
0 comments:
Post a Comment